Print

Intern organisering av arbetet

Få högsta ledningen att ta ansvar

Det är ledningens ansvar att arbetet med socialt ansvarstagande i leverantörskedjan blir en framgång för företaget.

Högsta ledningen måste ta ansvar och kommunicera ambitionsnivå och framgångskriterier till alla anställda. Detta garanterar att insatserna med socialt ansvarstagande i leverantörskedjan blir en integrerad del av affärsstrategin och att företagens potential blir tydlig internt.

Dessutom är det högsta ledningens ansvar att avsätta nödvändiga resurser för arbetet. Behovet av resurser beror på er ambitionsnivå. Arbetet kräver förstås mer resurser om ni vill bidra aktivt till att förbättra leverantörernas sociala och miljömässiga villkor genom t ex kompetensutveckling.

”Högsta ledningens engagemang är A och O."

Deeba Ramheden, Global Head of Social and Environmental Affairs, Kwintet AB

Det är en bra idé att undersöka om ni kan etablera relationer med branschorganisationer eller andra företag som har produktion i samma region och på så vis fördela kostnaderna. Att samarbeta kring gemensamma utmaningar gör det också lättare för mindre företag att nå goda resultat. 

Utse en person som är ytterst ansvarig för insatserna

Ansvaret för det dagliga arbetet med socialt ansvarstagande i leverantörskedjan kräver en person med en god överblick av företagets totala verksamhet.

Det övergripande ansvaret för socialt ansvarstagande i leverantörskedjan kan med fördel ges till en anställd med kunskap om produktionsvillkoren i leverantörskedjan. Det kan vara en produktions- eller kvalitetskontrollant eller en inköpsansvarig. Observera att om ni väljer att lägga det yttersta ansvaret hos inköpsavdelningen bör ni vara uppmärksamma på att kraven på socialt ansvarstagande inte strider mot denna avdelnings önskan att säkra billiga och snabba leveranser. Detta kan medföra problem för inköparna. Oavsett var man väljer att lägga ansvaret måste arbetet samordnas med inköp så att man inte får motstridiga krav på sig i organisationen.

Den medarbetare som utses till ytterst ansvarig har initialt till uppgift att:

I ett senare skede har denna person även ansvar för:

Engagera berörd personal tidigt

Det främjar den interna förankringen, om berörda medarbetare involveras så tidigt som möjligt.

I vissa företag kan flera avdelningar eller funktioner vara involverade i kontakterna med leverantörerna eller CSR-arbetet. Det kan vara design- och produktutveckling, försäljnings- och marknadsavdelning och inköpsavdelningen. Tänk på att ni kan ha mycket att vinna på att jobba i team internt och dra nytta av varandras kunskaper.

Det är en god idé att låta dessa avdelningar bidra till att formulera ambitionsnivå och framgångskriterier. Ett förslag är att utse några ambassadörer för företaget som kan stödja insatserna. Den interna lobbyingen kan vara avgörande för framgång om det finns motstridiga intressen.

En möjlighet är att hålla ett seminarium där frågor som "ambitionsnivå" diskuteras. Här är det också viktigt att lägga potentiella konfliktområden och dilemman på bordet, t ex att väga efterlevnaden av arbetstidsregler mot leveranstiderna.

Intern organisering av arbetet
Integrera insatserna i det dagliga arbetet 

De redan etablerade relationerna med leverantörerna kan underlätta er start av arbetet med socialt ansvarstagande i leverantörskedjan.

Om ditt företag har rutiner för att systematiskt utvärdera leverantörer avseende kvalitet, priser, leveranstider o.s.v. är det ofta en fördel att integrera rutinerna för ert sociala ansvarstagande i leverantörskedjan i de existerande systemen. På så vis integreras insatserna för ansvarstagande även i det dagliga arbetet, och ni slipper ha två olika system för att följa upp leverantörer.

Ju mer ansvarstagandet integreras tvärs genom hela organisationen, desto starkare blir den interna förankringen eftersom ni signalerar att ni prioriterar detta arbete. Dessutom kan detta förenkla dialogen och samarbetet med leverantörerna.

Förbered medarbetarna inför uppgiften

Anställda som har direkt kontakt med leverantörer bör upprätta en bra dialog med dessa. Det kan även vara bra att observera och ta hänsyn till eventuella kulturella skillnader som kan uppstå.

När ledningen har godkänt policyn för det sociala ansvarstagande i leverantörskedjan blir nästa steg att de berörda medarbetarna känner till den, förstår sin uppgift och får rätt verktyg. I synnerhet kulturella skillnader är en utmaning för många, och utgör ett område som kan vara värt att investera i.

Det är särskilt viktigt att inköparna är beredda på att hantera eventuella motsättningar, t ex  pris kontra miljömässiga och sociala krav. En möjlighet är att hålla en workshop för inköparna där ni går igenom krav och policy. Sedan analyserar ni potentiella dilemman och diskutera hur ni ska hantera gråzoner.

Använd gärna följande exempel på problem som inspiration för att identifiera de gråzoner som är relevanta för er att diskutera:

  • Korruption: En av era leverantörer ska enligt lokala regler använda ett regelbundet importtillstånd för produkter från underleverantörer i andra länder. Ni upptäcker att er leverantör nyligen har haft problem med myndigheterna, som inte längre ger importtillstånd utan att få lite extra betalt för det.  Er leverantör har tvingats betala myndigheterna att fortsätta med produktionen. Hur ska ni agera? 
  • Barnarbete: Ni upptäcker att en av era leverantörers underleverantörer använder barnarbetare. Er leverantör är medveten om problemet och har försökt att stoppa barnarbetet. Tyvärr står er leverantör endast för en liten del av upphandlingen hos underleverantören och är dessutom den enda som motarbetar barnarbetet, så protesterna har inte haft någon effekt. Underleverantören är den enda tillverkaren i landet som tillverkar dessa nödvändiga varor och på grund av tullavgifter är det inte möjligt för er leverantör att hitta en tillräckligt billig producent i ett annat land. Därför har er leverantör valt att fortsätta samarbetet. Hur ska ni agera? 
  • Relation till medarbetarna: En av era leverantörer har expanderat sin produktion kraftigt den senaste tiden och anställt några migrantarbetare. Ni får reda på att leverantören låter dessa  arbetare bo i fallfärdiga byggnader med små sovrum, dålig toalett och utan möjlighet att laga mat. Boendet är ett erbjudande som arbetarna är fria att tacka nej till. Vid fabriken där produktionen sker, är alla regler uppfyllda och samtliga anställda får den lön de har rätt till. Det är dock svårt för de utländska medarbetarna att hitta ett annat hus i närheten av fabriken. Hur ska ni agera?
Intern organisering av arbetet